Lernen 4.0 – nur neuer Lack für alte Probleme?

Der Industrie 4.0 Gedanke will neue Potenziale erschließen, bedeutet aber auch massive Veränderungen. Produktionsprozesse werden durch die zunehmende Digitalisierung schneller und komplexer. Veränderte und zusätzliche Kompetenzen für die Mitarbeiter werden nötig.

Aber wie sieht das dazu passende „Lernen 4.0-Szenario“ aus und wieviel digitales Lernen oder E-Learning ist nötig, um die betroffenen Menschen auf die Industrie 4.0 Norm umzustellen? Passgenau zum Bedarf, zeiteffizient beim Wissenstransfer und arbeitsplatzintegriert am Ort des Lernanlasses – um genau da zu unterstützen, wo der Prozess nicht verstanden, die Produktion gefährdet oder der Mitarbeiter schlicht nicht kompetent genug ist.

Für die Weiterbildungsexperten ist es nicht wirklich neu, Lernprozesse auf den konkreten Lernbedarf auszurichten und die Berücksichtigung von reellen Budgets sowie die zeitlichen und mentalen Ressourcen der Lerner im Auge zu behalten. Denn auch in den Zeiten von Industrie 4.0 gilt – Weniger ist oft Mehr und die Didaktik bleibt das Zauberwort, damit die benötigten Kompetenzen zuverlässig im mittelständischen Alltag ankommen.

Um die Herausforderungen der Industrie 4.0. an das Lernen zu meistern und Fehlinvestitionen zu verhindern, sind drei Bedingungen unverzichtbar:

Erstens: Eine praxisbezogene und betriebsspezifische Erhebung der Lernbedarfe

Zweitens: Eine wertschätzende, verbindliche Lernkultur im Unternehmen, die den Lernenden genauso gerecht wird wie den Führungskräften

Drittens: (Digitale) Lernszenarien, die in die Welt der Mitarbeiter passen und idealerweise durch Coaches begleitet werden. Der Nutzen der Bemühungen muss unmittelbar erfahrbar sein.

Das heißt, dass auch die Frage nach Lernlösungen für die Industrie 4.0 nicht von der Technik ausgehen sollte, sondern von dem was die Mitarbeiter mitbringen und brauchen.

Dieser Ansatz sollte natürlich nicht bei den Szenarien enden, denn dann kommt Lernen 4.0 auch nicht weiter als die Innovationen davor. Gerade im Bereich der Lernmedien, sollte der durchaus korrekte Ansatz verfolgt werden, E-Learning schlank und passgenau anzubieten. Schließlich sollte sich nicht die gesamte Belegschaft eines Unternehmens durch den gleichen Inhalt kämpfen? Moderne Lernmedien bieten die Möglichkeit einer Binnendifferenzierung, damit jeder Mitarbeiter das zum Lernen bekommt, was er braucht. So können auch die für alle verbindlichen Inhalte wie das Thema Compliance für jeden die Inhalte bieten, die sich aus seiner Arbeit ergeben. So sind z.B. bei der Compliance-Sensibilisierung die Vorschriften zur Beamtenbestechung oder Geldwäsche für das Management wichtig, aber für die Mitarbeiter am Schweißroboter uninteressant.

Passgenauigkeit bedeutet beim E-Learning Modularisierung was in der Summe produktionstechnisch kaum nennenswert höhere Kosten verursacht, aber nachweisbar zu einem besseren Informationstransfer inklusive Nachhaltigkeit führt.

Klingt einfach, ist es auch – und trotzdem tun sich viele Unternehmen seit Jahren schwer passgenaue E-Learning Szenarien zu etablieren. Und das liegt nicht daran, dass die Innovation Lernen 4.0 gefehlt hat oder es an positiven Beispielen mangelt. Häufig werden die Potenziale und die mögliche Wertschöpfung die durch effiziente Lernszenarien entstehen schlicht nicht erkannt. Manchmal erweisen sich auch die Versprechen die Game Based Learning oder Corporate Social Learning für unabdingbar halten als Irrwege. Denn sie belasten zwar das Budget, verlieren aber die Didaktik und damit die Akzeptanz und die Nachhaltigkeit in der Mitarbeiterschaft völlig aus dem Blick. Hier lohnt es sich etwas mehr Ressourcen in die Planungs-, Beratungs-, Konzept- und Implementierungs- phase zu stecken, um am Ende auch die Lernszenarien zu haben, die inhaltlich, didaktisch und ökonomisch zum eigenen Betrieb passen.

E-Learning und Betriebsrat

Die Einführung von E-Learning-Tools und Learning-Management-Systemen in die betrieblichen Aus- und Weiterbildung hat eine Menge an Vorteilen gegenüber klassischeren Lernmethoden aufzuweisen.

So kann der Lernende – je nach Aufbau des E-Learning – selbst darüber entscheiden, wann und wo das Lernen stattfinden soll. Jeder kann das Lernprogramm in der Geschwindigkeit bearbeiten, die seinem Lerntempo und Kenntnisstand entspricht. Reise-, Übernachtungs- und Trainerkosten sowie Reisezeiten entfallen. Für das Unternehmen ergeben sich durch die Einführung von E-Learning-Programmen vielfältige Optionen, die Teilnahme und das Verstehen des Erlernten über integrierte Kontrollmechanismen und diversen Testverfahren sicherzustellen und ohne großen administrativen Aufwand zu dokumentieren.

Die erfolgreiche Einführung von E-Learning-Inhalten beinhaltet aber weitaus mehr als nur die reine Erstellung eines Drehbuches. Um E-Learning-Projekte erfolgreich durchzuführen und nachhaltig in Unternehmensprozesse zu integrieren, müssen sich E-Learning-Verantwortliche mit diversen Projektphasen (Bedarfs-, Konzept-, Planungs-, Implementierungs-, Umsetzungs- und Evaluationsphase), unzähligen Fragen, Problemen und Beteiligten auseinandersetzen. Hierzu zählt auch, den Betriebsrat frühzeitig und ausreichend in das E-Learning-Projekt einzubinden. Denn dem Betriebsrat stehen hier mitunter umfassende Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte im Sinne des Betriebsverfassungsgesetztes zu.

Wenn es um betriebliche Weiterbildungsangebote, Maßnahmen der Berufsbildung, datenschutzrechtliche Aspekte und um evtl. Mechanismen und Anwendungen geht, die geeignet sind, das Verhalten oder die Leistung von Arbeitnehmern zu überwachen, führt kein Weg an dem Betriebsrat vorbei. Für eine erfolgreiche Implementierung von E-Learning-Projekten ist es von Beginn an wichtig, zu wissen, welche Bereiche und Themen „kniffliger“ verlaufen könnten als andere.

Die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates begründen sich entweder aus dem Technikbezug, dem Schulungsinhalt oder der Art und Weise der Schulung.

Nach § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG sind sämtliche technische Systeme, die zur Überwachung des Verhaltens oder der Leistungsbeurteilung von Arbeitnehmern geeignet sind, Gegenstand der erzwingbaren Mitbestimmung. Hierunter fallen somit auch, Learning-Management-Systeme (LMS), Web-Seminare und weitere Systeme, die mindestens einen personifizierten Login beinhalten. Ausnahmen bilden Medien ohne Login-Dateien, wie bspw. CD-Roms oder DVD (cbt’s).

Während der Arbeitgeber frei und selbst darüber entscheiden kann, ob er eine betriebliche Weiterbildungsmaßnahme durchführen möchte, welchem Zweck diese dienen soll, mit welchen finanziellen Mittel er diese ausstatten möchte und welcher Teilnehmerkreis daran teilnehmen soll, so hat der Betriebsrat ein erzwingbares Mitbestimmungsrecht bei der Klärung der Frage des „Wie die betriebliche Bildungsmaßnahme im Einzelnen“ umgesetzt werden soll.

Die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates zur Durchführung der Weiterbildungsmaßnahme umfassen dabei auch die Entscheidung darüber, in welcher Art und Weise (Seminar oder E-Learning) die Maßnahme durchgeführt werden soll.

Festzuhalten ist, dass nur eine konstruktive Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat, eine strukturierte Erarbeitung und die Verabschiedung von Vereinbarungen sowie eine präzise Formulierung der mitbestimmungsfreien Entscheidungen des Arbeitgebers den Erfolg des Projektes auf allen Ebenen gewährleisten können.

Azubi-Coaching: Lohnt sich der Invest?

Die Antwort auf diese Frage ist nicht ganz einfach, da sie von vielen Variablen abhängt. In der betrieblichen Praxis ist Coaching vor allem hoch qualifizierten Fach- und Führungskräften oder Studenten vorbehalten.

Doch warum ist das so? Warum können nicht auch die Fachkräfte von Morgen von einem Coaching profitieren? Sind Azubis es nicht wert, wäre es sinnlose Geldverschwendung oder gibt es bei dieser „Gruppe“ keinen erkennbaren Bedarf eines individuellen Coaching?

Worin besteht überhaupt der Mehrwert eines individuellen Coachings? Zur Beantwortung dieser Frage, ist es hilfreich, wenn man sich die Aufgaben und Ziele eines Coachings einmal vor Augen führt.

Ein individuelles Job-Coaching kann…

  • … grundsätzlich bei der Klärung von beruflichen und persönlichen Fragen helfen.
  • … bei der persönlichen und fachlichen Reflexion helfen.
  • … bei der Bewältigung von Problemen am Arbeitsplatz aktiv unterstützen.
  • … den individuellen Lern- und Entwicklungsprozess unterstützen.
  • … wichtige Methoden für die berufliche Stressbewältigung bieten.
  • … bei der Karriereplanung, Ziel- und Prioritätensetzung wertvolle Impulse liefern.
  • … viele weitere Bereiche und Themen fördern, begleiten, unterstützen und stärken.

Die Frage, die es häufig noch zu klären gilt, lautet: „In welcher Art und Weise profitieren die Unternehmen von einem Coaching in der Ausbildung?“

Coaching verhält sich ähnlich wie Bildung! Der direkte finanzielle Vorteil für Unternehmen kann nicht genau berechnet werden und führt zu keinem messbaren gesteigerten Umsatz. Dennoch können Unternehmen durch die Investition in ein Coaching-Angebot vielfältig profitieren:

  • Durch die Bewältigung von Problemen am Arbeitsplatz und bspw. durch eine verbesserte Stressbewältigung im Umgang mit den diversen Anforderungen in der Ausbildung und im Betrieb, resultiert der „Profit“ aus weniger Krankheitstagen und produktiveren Azubis.
  • Gute Personalentwicklungsmaßnahmen signalisieren an die Belegschaft, dass sich das Unternehmen um seine wertvollste Ressource „Mitarbeiter“ und deren Wohlergehen kümmert und dieses ernstnimmt. Das wiederum verstärkt die notwendige Loyalität und fördert positiv die Motivation.
  • Professionelles Coaching kann durch die persönliche Unterstützung und Entwicklungsbegleitung von Azubis, zusätzliche, wertvolle Beiträge für das Unternehmen zur Sicherung der zukünftigen Fachkräfte leisten.
  • Coaching-Angebote können auch für ein erfolgreiches Employer-Branding dienlich sein. Über entsprechende mediale Kanäle können Kommentare von zufriedenen Azubis die Entscheidung potenzieller Bewerber positiv beeinflussen.

Neben den „soft facts“ spielen aber vermutlich die „hard facts“, nämlich der Kostenfaktor, die größte Rolle, wenn es um die Entscheidung geht: Coaching, ja oder nein?

Ein professionelles Coaching ist in der Regel nicht günstig. Die Kosten für eine Coaching-Stunde liegen in der Regel um die 100 Euro. Zum Teil liegen manche Angebote noch höher, es gibt allerdings auch Anbieter, die für bestimmte Zielgruppen spezielle Tarife anbieten. Im Bereich „Azubis- und (Werk-) Studenten- Coaching“ können sich die Honorare auch zwischen 50 und 70 Euro bewegen.

Klar, dass ist immer noch kein Schnäppchen, aber vielleicht dennoch für das eine oder andere Unternehmen eine lohnenswerte Investition für die langfristige Wettbewerbsfähigkeit.

Gute und seriöse Coaches werden die Unternehmen auch darauf hinweisen, wenn ein Coaching unnötig oder sinnlos ist oder sogar vorzeitig beendet werden sollte. Dennoch, „Halsabschneider“ und „schwarze Schafe“ gibt es auch in dieser Branche.

Wie sieht es jetzt mit dem betriebswirtschaftlichen Risiko und der Messbarkeit von Bildungs- und Coachingdienstleistungen aus? Das wissen wir auch nicht, aber vielleicht versuchen Sie einmal für sich und ihr Unternehmen ein Antwort auf die folgende Frage zu formulieren: „Was ist, wenn wir unsere Mitarbeiter nicht fördern und diese langfristig im Unternehmen bleiben?“

Virtuelle Teams: Wie aus distanzierter Kollaboration ein erfolgreiches Miteinander wird

Vulkanier, Romulaner, Borg, Klingonen, Menschen-fremde Galaxien, andere Kulturen und unzählige Sitten und Bräuche. Wie in Star Trek, wo Raumschiffkapitäne in Lebensgröße auf Bildschirmen oder in 3D-Projektionen sich gegenüberstehen und Strategien und Projekte besprechen, um galaktische Kriege zu vermeiden oder zu gewinnen, so ist mittlerweile aufgrund der fortschreitenden Globalisierung, Flexibilisierung und Technisierung von Unternehmen die virtuelle Kommunikation und Teamarbeit auch auf dem Planeten Erde angekommen.

Was in den kultigen Science-Fiction Filmen so einfach aussieht und anscheinend auch harmonisch funktioniert, hat es durchaus in sich.

Die Hindernisse bei der Führung auf Distanz machen vielen Führungs- und Fachkräften sowie Teammitarbeitern schwer zu schaffen. Die Hindernisse gründen weniger in den technischen Voraussetzungen als vielmehr in mangelnder Vorbereitung und Professionalität im Umgang mit virtuellen Teams. Viele der virtuellen Teammitglieder kommen wie die Jungfrau zum Kinde, häufig begleitet durch die folgend Aussage: „Machen Sie mal, das kann ja nicht so schwierig sein!“, in solch‘ ein Projekt hinein.

Mit diesem Schubs in das kalte Wasser wird von allen Beteiligten erwartet, dass das Team selbstverständlich erfolgreich zusammenarbeitet, die besten Ergebnisse produziert und sämtliche Ziele in kürzester Zeit erreicht.

Es klingt so einfach, ist es aber nicht! Laut einer Untersuchung der Telekom scheitern ca. 70% aller virtuellen Teams! Woran liegt das? Sind die Teammitglieder nicht kompetent genug? Doch sind sie! In den meisten Fällen treffen in virtuellen Teams fachlich äußerst kompetente Menschen aufeinander. Die Antwort auf diese Frage ist vielschichtiger.

Die Hauptursache für ein Scheitern hat meistens einen oder mehrere der folgenden Gründe:

  • Mangelndes Vertrauen durch zu wenige persönliche Kontakte
  • Fehlende gemeinsame Regeln
  • Konflikte auf Distanz werden zu spät erkannt
  • Fehlende oder falsche Führung
  • Kulturelle Missverständnisse

Durch eine gute Planungs- und Vorbereitungsphase lassen sich einige der zuvor genannten Fettnäpfchen erfolgreich vermeiden.

Wir möchten Ihnen gerne vorstellen, wie eine Planung aussehen sollte, die den Erfolg der virtuellen Teamarbeit sicherstellt:

  • Veranstalten Sie ein „face-to-face kick-off meeting“ mit allen Beteiligten. Beachten Sie dabei folgende Inhalte:
    • Aufbau einer Vertrauensbasis durch persönliches Kennenlernen und sozialer Interaktion
    • Klärung der Ziele und der Gruppen- bzw. Projektaufgabe
    • Festlegung der Kommunikationsmittel (Wann? Wo? Wer?)
    • Entwicklung und Vereinbarung von Regeln
  • Besprechung und Klarstellung kultureller Aspekte und Unterscheide
  • Durch „Smalltalk“, vor und/oder nach der virtuellen Konferenz, entsteht der soziale „Klebstoff“, der aus Kontakten Verbindungen werden lässt
  • Ein bis zwei reale Meetings im Jahr halten die persönliche Beziehungen am Leben und stärken die für den Erfolg so wichtige Vertrauensbasis
  • Gemeinsame Feiern fördern das Vertrauen und den Zusammenhalt des virtuellen Teams. Nutzen sie erreichte Ziele, Meilensteine, Geburtstage oder Jubiläen als Anlässe sich zu treffen und gemeinsam zu feiern.

Der reale Aufwand ein virtuelles Team zu formen ist nicht gering, aber dieser Invest zahlt sich durch den Projekterfolg aus. Die geschaffene Kultur, das bessere Arbeitsklima und die Flexibilität für den Einsatz in weiteren Projekten sind dabei zusätzliche Auswirkungen die mit Geld oft nicht zu bezahlen sind.

Neugierig geworden? Dann besuchen Sie doch unseren Creos Business Talk zu diesem Thema!

Die Generation Z steht vor der Tür

Für viele Unternehmen und Arbeitgeber ist der Umgang mit der Generation Y noch neu und ungewohnt, da steht auch schon eine weitere Generation vor der Tür. Die Generation Z. Doch wer ist diese Generation Z, was zeichnet sie aus, welche Werte sind ihnen wichtig und was bedeutet das für unsere Arbeitswelt?

Die Generation Z ist nach 1995 geboren, gerade mit der Schule fertig und strömt jetzt auf den Arbeitsmarkt. Sie ist die erste Generation, die seit ihrer Geburt in einer komplett digital vernetzten Welt aufgewachsen ist. Smartphones waren für diese Gruppe bereits in der Grundschule die Normalität. Sie schreiben vor dem Schlafen noch unzählige Nachrichten, spielen nebenbei Mindcraft o.ä. und sind bereits in der Aufwachphase wieder Online. Mit Twitter, Facebook und Co. kennen sie sich besser aus als im familiären Umfeld und mit angedrohter W-Lan-Sperrung löst man bei Ihnen Panikattacken aus. Ihr Leben spielt sich irgendwo zwischen „YOLO“ (You Only Live Once – das moderne „Carpe diem“), „always on“ und gerade noch kurz die Welt retten ab. Ihre Art und Weise wie sie die Welt wahrnimmt, kommuniziert und konsumiert ist bemerkenswert. Die Z’s sind vollkommen unbekümmert im Umgang mit Technik, haben ein komplett anderes Verständnis von Informationstechnologien und sehen wenige Probleme mit Datenschutz. Drei C’s sind ihnen besonders wichtig- „Connectivity“, „Collaboration“ und „Convenience“. Sie wollen rund um die Uhr online sein, wollen nichts alleine tun und leben nach der YOLO-Philosophie.

Auf der anderen Seite ist ihnen meist nicht so wichtig, warum Sachen so funktionieren wie sie funktionieren. Sie drohen ihren Kompetenzvorsprung zu verlieren. Der Zwang zur Simplifizierung steigt. Die fehlende Technologie- und Handlungskompetenz wird zum generellen Problem. Die Sprachkompetenz zeigt eine starke Beeinflussung durch die digitalen Kommunikationsgewohnheiten. Die Art und Weise des Lernens ist eine völlig andere: In der Generation Z finden sich viele „just-in-time“-Informationsmanager, Wissen ist für sie überall und jederzeit verfügbar und muss nicht unbedingt abgespeichert werden. Aus einer unerschöpflichen Flut an verfügbaren Wissen und Informationen werden diejenigen herausgefiltert, die in der gerade jeweiligen Situation von Relevanz sind.

Glaubt man diesen ersten Darstellungen der Generation Z, dann wird diese den Arbeitsmarkt wie ein Tsunami aufmischen. Denn für diese jungen Menschen ist der Antriebsmoment die Lebenslustmaximierung. Die Bindung zu Unternehmen spielt für sie nur eine untergeordnete Rolle. Interessante, abwechslungsreiche Projekte stehen im Vordergrund. Die permanente Erreichbarkeit- „always on“- hat für diese Gruppe dennoch ihre Grenzen. Sie will klar geregelte Arbeitszeiten und trennt strikt Arbeit vom Privaten.

Interessant wird die Frage, wie die Z’s mit der Arbeit im Home-Office umgehen werden. Im Gegensatz zu den jetzigen Entscheider Generationen will diese Gruppe lieber kürzer treten und ist weniger an Führung und Verantwortung interessiert, denn sie sagen sich, es gibt auch noch etwas anderes als den Job.

Um den Kampf um die besten Talente zu gewinnen, dem ständigen Wettbewerb, der fortschreitenden Technisierung und Globalisierung Stand zu halten, muss es den Unternehmen gelingen Antworten auf folgende Fragen zu finden: Wie können wir die Generationen-Diversität forcieren, also eine konstruktive Verbindung der Stärken unterschiedlicher Generationen im Sinne des Unternehmens herstellen? Wo ergeben sich Vorteile aus der Simplifikation, wo darf sie nicht zum Leitbild werden? Wie gehen wir mit der scheinbaren Naivität um? Wie gelingt es die „Connectivity“, „Collaboration“ und „Convencience“ der digital Natives im Einklang mit den Unternehmenszielen in ein erfolgreiches Talentmanagement zu integrieren?

Die 4 Richtigen für eine langfristige Wettbewerbsfähigkeit

Wettbewerbsvorteile durch richtiges Talentmanagement

In Zeiten des demografischen Wandels, in Zeiten wo die Anforderungen an Mitarbeiter aufgrund tief greifender Änderungsprozesse kontinuierlich steigen, in Zeiten wo Unternehmen für eine langfristige Wettbewerbsfähigkeit kreative Fachkräftesicherungsmaßnahmen entwickeln müssen, bleibt Talentmanagement ein wichtiges Thema im Kampf um die immer knapper werdende Ressource „Fachkraft“. Dies bedeutet konkret, dass die ohnehin schon schwer zu findenden Talente noch intensiver umworben werden. Gute Mitarbeiter, leistungsstarke Fach- und Führungskräfte können jedoch nur über attraktive Arbeitsinhalte und Arbeitsbedingungen gewonnen und an das Unternehmen gebunden werden. Ein wesentlicher Baustein der erfolgreichen und langfristigen Mitarbeiterbindung ist, dass sich Mitarbeiter wertgeschätzt fühlen und sich persönlich und beruflich entfalten können. Deshalb wird Talentmanagement immer wichtiger. Die Aufgabe des Talentmanagement muss sich also mit des Pudels Kern befassen. Des Pudels Kern sind die 4 Richtigen:

Die richtigen Mitarbeiter, mit den richtigen Fähigkeiten, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit zu identifizieren, zu qualifizieren, zu entwickeln, einzusetzen, zu beurteilen und entsprechend zu belohnen.

Talentmanagement setzt ein zielorientiertes Planen und Handeln voraus. Es geht nicht um die Frage: „Welche Stelle müssen wir wann besetzen?“ sondern vielmehr darum: „Welche Kompetenzen wir auf Schlüsselpositionen in 3, 5 oder 10 Jahren benötigen, um ein wettbewerbsfähiges Unternehmen zu sein!“. Es geht also um einen ganzheitlichen, integrierten und bereichsübergreifenden Ansatz, der nicht nur die Talente fokussiert, sondern alle Unternehmensbereiche, die durch das Wirken der Talente berührt werden.
Das primäre Ziel ist natürlich die Sicherstellung des erfolgskritischen Personalbedarfs und befasst sich mit den Individuen, deren Identifikation, Gewinnung, Förderung und Beurteilung.
Das sekundäre Ziel jedoch sollte sich mit der Implementierung des Talentmanagement in alle Unternehmensbereiche beschäftigen und sich mit dem Umfeld, den Strukturen und Prozessen, der Unternehmenskultur und der Führung auseinandersetzen.
Bei der Ausrichtung und dem Rollout eines Talentmanagement-Konzeptes sollte berücksichtigt werden, dass ein fokussiertes Talentmanagement nur für „High Potentials“ einen Großteil der weiteren Belegschaft demotiviert und disqualifiziert. Für die mittel- und langfristige Wettbewerbsfähigkeit braucht es allerdings alle erforderlichen Potenziale, Fähigkeiten und Talente jeden einzelnen Mitarbeiters im Unternehmen.
Um tatsächlich Wettbewerbsvorteile zu sichern und einen nachhaltigen Beitrag zur Wertschöpfungskette zu leisten, muss das Talentmanagement ein integrierter Bestandteil der Führungskultur werden, bei dem alle Führungskräfte an der Potenzialeinschätzung beteiligt sein müssen und das Konzept praktisch mit umsetzen.